敏锐的反应能力与规范的运作，使有100多年历史的苏富比，仍然保持了旺盛的生命力。随着全球经济的增长，拍卖业也进入繁荣周期，苏富比2006年的收入达到6.65亿美元，其盈利则上升了70%。它与佳士得两大巨头的垄断，也令其他拍卖行面临新的整合。

    如今，世界艺术品市场总值的70%被两家“百年老字号”的拍卖行控制着，苏富比就是其一。它的成长经历也许可以带给中国拍卖企业一些启示。

    苏富比的主要业务包括美术品、古董、装饰品、珠宝等拍卖。一般来说，拍卖行每年举行春秋两季拍卖，并按成交价收取一定比例的佣金获得利润，因此其每年的大部分收入都是在春秋两次拍卖会的四周内实现的(苏富比65%的收入来自于此)。此外，苏富比也为私人交易充当经纪人和交易商，并提供相关的金融服务。借款人可以用艺术品作抵押进行贷款，利息比银行略高。这项业务的收入虽然只占公司收入的2%，但是通过贷款业务，苏富比与艺术品的拥有者建立了良好的关系，而这些人很可能成为公司未来的客户。

    苏富比目前有三个主要的分公司，分别设在纽约、伦敦和香港。其2006年1.07亿美元的总利润中，纽约和伦敦的业务占了大部分，6%来自1973年成立的香港分公司(图1)。2007年的苏富比香港春拍中，首场拍卖总成交额就超过2亿港元。苏富比目前还没有在中国内地展开拍卖业务，但今年其成立了北京办事处。

　　百年传奇：随全球经济发展周期性起伏

    苏富比的创始人塞缪尔·贝克(Samuel Baker)的第一笔交易是1744年在伦敦拍卖一批藏书，获得876英镑收入。塞缪尔辞世后，他的侄子约翰·苏富比(John Sotheby)继承了这份家业，苏富比拍卖行由此得名。

    在苏富比起家的年代里，作为现代拍卖行业重头之一的画作交易，仍被私人交易商(如画廊等)所垄断。直到二战后，苏富比的掌权人成了彼得·威尔逊(Peter Wilson)，在他的带领下，拍卖行逐渐打破了交易商对画作市场的垄断，苏富比也因此迎来了黄金时代。他在上世纪50年代初抓住了印象派与现代绘画受到欧美收藏者的关注这一趋势，推出了定位专拍的模式，令印象派及现代画作的拍卖成为苏富比的看家项目。

    威尔逊也比对手们更早地意识到艺术品是一个国际化的市场。1955年，苏富比在纽约设立了办事处，并在1964年收购了美国最大的美术品拍卖行帕克-伯尼特(Parke-Bernet)，开始在北美市场特别是印象派和现代作品上大展宏图。1967年苏富比在巴黎、洛杉矶、休斯敦的办事处开始营业，其后它继续扩张增加。1977年，苏富比在纽约证交所上市，得到了22倍超额认购，股价在18个月内翻了一番。上世纪80年代，苏富比陷入了收购危机，美国人阿尔弗雷得·陶布曼(A. Alfred Taubman)成了最后的赢家，苏富比也被私有化。1988年，在艺术品市场的辉煌中，苏富比再次上市。

    上世纪90年代，拍卖行业随美国经济一起骤然冷却。1989年，苏富比营业额还高达2.9亿美元，到1990年底，营业额缩水了2/3。1992年，苏富比将卖方佣金从10%提高到15%，佳士得也如法炮制。随后的几年中，此类举动时有发生，终于引来了美国司法部的反垄断调查。2001年，因合谋为拍卖佣金设定垄断价格，苏富比主席陶布曼被判入狱一年，这次官司对苏富比乃至整个拍卖行业都是一次沉重的打击。随着业务陷入低潮，苏富比开始变革，过去5年，它将成本削减了19%，并停止了利润微薄的家具和装饰品拍卖业务。

    艺术品拍卖也是一个周期性行业。进入21世纪，艺术品市场随全球经济的增长又进入了繁荣的周期。苏富比也迎来了复苏，并开始探索新的业务模式。2000年，它与eBay合作，成为了第一家在网上举行拍卖的拍卖行，美国“独立宣言”的首次印刷品在网上拍到了800万美元。不过由于目前苏富比锁定高端业务，这一合作已经终止。

    从苏富比的股价变动中也可以看到它近十多来年的几次起伏(图2)，其股价在1989年由于艺术品市场的严重泡沫、1999年因为垄断官司经历过两次波动，低迷的状况一直到2003年才有所起色。这两年，艺术品市场又一次被市场看好，2006年，苏富比股价上升了近一倍。

    从财务数据看，2006年，苏富比拍出了37亿美元的商品，较上年增长36%；收入达6.65亿美元，同比增长了29%，大约是中国最大的拍卖行中国嘉德年收入的20倍。由于其经营成本主要来自员工工资及其到全球征集拍品的差旅费，因此大体上固定，所以收入的小幅提升就会导致利润的大幅增长，如2006年其盈利超过1亿美元，上升了70%。由此可见，拍卖是一项有利可图的业务，当然这也是一项成熟的业务，在苏富比享有较高的净资产收益率的同时，它的市盈率仅为18倍(表1)。

    在全球财富日益增加的背景下，2007年第一季，苏富比的拍卖额增加了50%。新兴市场富人的增加也促进了苏富比在这些市场的收入增长。过去5年，苏富比在亚洲的艺术品拍卖额翻了三番，达到4亿美元；在俄罗斯的艺术品销售更是呈爆炸式增长，从2003年不到2000万美元增至去年的1.5亿美元。

    苏富比的成功，一方面源于其敏锐的嗅觉与顺应时势的转变。在百年的历史中，它把握住了拍卖业向艺术品方向的转型及印象派作品、当代艺术品崛起的趋势，通过拍卖不断创造新的世界纪录，每年引领数十亿美元收藏资金的流向。同时，苏富比还率先实施国际化策略，抓住了美国、日本和中国崛起的机遇，在不同时期率先向这些新兴市场拓展，并推动了当地艺术品如美国画派作品、中国古代工艺品、亚洲当代艺术品等的重估。其持续推出的各式专场、夜场拍卖等新的业务模式，也为其他拍卖行所效仿。

    另一方面，苏富比的成功还源于其规范的运作与周到的服务。数百年来，苏富比对主顾实施了全方位的马拉松式服务，每件经它拍卖的艺术品都要经过专家团队的鉴定，假如重要器物类的拍卖不慎出现赝品，经两位以上权威专家和科技鉴定属实，5年内苏富比予以包退。而且，藏家所购重要拍品终生享受“再回拍”的特权，藏品经苏富比的“复拍”增值数十倍的案例不胜枚举。因此，艺术品能从苏富比拍卖出来本身，甚至就是一种价值。

　　竞争对手:同佳士得的较量与合作

    说起苏富比，就不得不提起与它较量了200多年的另一大拍卖业巨头佳士得(Christie’s)。佳士得成立于1776年，其创始人詹姆斯·克里斯蒂(James Christie)一开始就选定了艺术品拍卖的方向，并公开拍卖王室贵族的遗物，由此将拍卖行业带入上流社会。

    20世纪后，苏富比向艺术品转型，两家企业开始针锋相对起来，但其中也有通力合作。二战期间，面对英国萧条的拍卖业，苏富比曾经主动提出合并，佳士得同意了这一提议，然而苏富比此时发现，自己的财务数据要比对手乐观许多，合并案在公司内部受到了严重的阻力。二战以后的竞争中，苏富比更多地占据了上风。原因之一是在战争时期佳士得遭到轰炸，而更重要的是，当犹太艺术家和收藏家逃难到伦敦时，苏富比更加宽容地欢迎了他们。战后，这些人成了伦敦最成功的商人。50年后，两个竞争对手又走到了一起，而这一次，却是在法庭的被告席上。